Naast allerlei materiaalproeven is tenslotte
een stuk funderingsmat op ware grootte
gebouwd en in de praktijk onderworpen aan
de krachten waar ook de definitieve mat aan
zou worden bloot gesteld.
Bij het personeelsbeleid is ervoor gekozen het
eigen personeelsbestand klein te houden. Dit
bracht mee dat veel werk moest worden
uitbesteed of verricht door mensen die door
aannemers, ingenieursbureaus of niet-betrok-
ken Rijkswaterstaatsdiensten beschikbaar
werden gesteld. Bij de personeelskeuze is
behalve aan vakbekwaamheid aandacht
besteed aan flexibiliteit en het vermogen in
groepen van uiteenlopende disciplines samen
te werken. Dit personeelsbeleid was erop
gericht de problemen bij het gereedkomen
van het werk te beperken. Daarnaast heeft het
de dienst compact gehouden en de wervings
inspanning beperkt.
Bij de communicatie is de nadruk gelegd op
openheid en beschikbaarheid. Omdat andere
disciplines meebeslisten was het nodig de
risico's in het eigen vakgebied voor ieder
duidelijk naar voren te brengen. Velen hadden
er in de aanvang problemen mee dat de
gekozen oplossingen slechts suboptimaal
scoorden op het eigen gebied. De teamgeest
in de projectgroepen gaf hun het juiste
tegenwicht. Het hoog gespecialiseerde werk
in de projectgroepen vroeg om een voor
bredere groepen bevattelijke vertaling. Hierbij
bleken het Driemaandelijks Bericht, de
halfjaarlijkse Voortgangsrapporten, het
gezinsblad 'Onder Ons', de publikaties van de
afdeling Voorlichting en ook artikelen uit de
Provinciale Zeeuwsche Courant, De Stem en
andere periodieken, een grote steun. De
beschikbaarheid van informatie was continu
een punt van zorg. Het secretariaat van de
projectorganisatie heeft hierbij een onmisbare
archiverende en distribuerende rol gespeeld.
De duizenden rapporten en notities die de
grondslag vormden voor de maandelijkse en
jaarlijkse voortgangsrapporten bleven hierdoor
steeds bereikbaar.
Duidelijkheid over tijd en geld werd bereikt
door een systematische voortgangsbewaking
van de steeds aan de nieuwste inzichten van
de ontwerpers aangepaste tijdsplannen, en
daaraan gekoppeld steeds bijgestelde
financiële prognoses. Het voornaamste doel
van deze bewaking was, dat ontwerpers en
uitvoerders steeds weer werden geconfron
teerd met de consequenties van hun beslissir
gen inzake tijd en geld. Tijd en geld speelden
van de eerste ontwerpkeuze tot de laatste
uitvoeringshandeling naast de betrouwbaar
heid van het eindprodukt een bepalende rol tij
iedere beslissing. Hierdoor is het mogelijk
gebleken de kostenoverschrijding bij de
stormvloedkering te beperken tot 30% van de
10 jaar geleden opgestelde raming, en de
compartimenteringswerken binnen die raming
uit te voeren.
Procedures dienen voor de bewaking van de
gekozen strategie. Iedere organisatie heeft d(
neiging na een geconstateerde misstap
procedures toe te voegen of te verscherpen.
Dit versterkt de bureaucratie, die meer is
toegesneden op geregeld voorkomende taken
dan op uitzonderlijke werken. De meeste
organisaties, ook de Rijkswaterstaat, blijken
niet bereid voor een uniek project reeds bij de
aanvang aangepaste procedures te ontwerpei
Eerst moest met onevenredige inspanning va 1
de meest waardevolle mensen aangetoond
worden dat de gebruikelijke procedures voor
dit werk niet alleen weinig bijdroegen aan eer
adequate beheersing, maar bovendien door
de gebrekkige integratie veel tijd en dus geld
kostten. Pas in een latere fase van het werk
werd een hoogste bestuursorgaan van het
project samengesteld, waarin de meest op het
werk aanspreekbare personen waren opgeno
men. Dit heeft veel bijgedragen tot de goede
afronding.
De ervaringen bij de Oosterscheldewerken
hebben bijgedragen aan het inzicht dat
procedures een mee te ontwerpen onderdeel
vormen van mega-projecten.
504
