F j. 1Verschil tussen een
p rmanente organisatie en
e- n projectorganisatie
Fi 2. Lijnorganisatie en
kv> aliteitsborgingsorganisatie
Fi 3. Organisatie van de
a< tnemer en van het project-
te m
tu sen de vier betrokken Waterstaatsdiensten
- e vierde is de toekomstige beheerder, de
re jionale directie Zeeland - en de twee
h< ofdaannemers. In de ontwerpfase waren de
w rkgroepen voor de civiele werken gemengd
Vc i samenstelling. Rijksambtenaren en
a; tnemerspersoneel combineerden hun
in ichten en ervaringen om de ongewone
0| dracht tot een uitvoerbaar plan te maken.
M rar zodra een onderdeel was ontworpen en
in uitvoering genomen, namen opdrachtgever
ei aannemer wat meer afstand van elkaar en
fu ïctioneerden ze respectievelijk als opzichter
er uitvoerder.
D projectorganisatie volgde qua omvang en
s; Tienstelling de fasering van de werken. Het
s< cretariaat stelde jaarlijks een organisatienota
o die de groei en de krimp weergeeft ten
gerieve van alle betrokkenen. Aanvankelijk
halfjaarlijks en later jaarlijks werd de ontwik
keling van het ontwerp, de uitvoering, de
kostenraming en de tijdsplanning vastgelegd
in een projectnota, waarvan vijftien opvolgende
nummers zijn verschenen. Zij vatten de
duizenden documenten, berekeningen en
tekeningen die nodig waren voor het bouwen
van de stormvloedkering samen in voor elke
medewerker toegankelijke vorm.
Hoe moeten we nu de gekozen organisatievorm
beoordelen? Als we naar het project kijken kan
geconstateerd worden dat de kering er staat
en dat hij werkt. Het is dus voor elkaar
gekomen, zij het met de teleurstelling dat de
geschatte tijd 10% te kort bleek en de
geschatte kosten 30% te laag.
Had het anders gekund? Zeker, in de techniek
kan alles altijd anders en in de organisatie kan
alles altijd beter, zeker achteraf bezien. Maar
als de organisatie al zijn gebreken heeft
gehad, dan heeft dat de techniek niet geschaad.
Doordat de balans van kwaliteit en techniek
enerzijds en kosten en bouwtijd anderzijds in
evenwicht gehouden kon worden, zijn onver
antwoorde concessies achterwege gebleven.
Alles wat er aan te merken valt op de vaak
complexe processen van besluitvorming in de
ingewikkelde organisatiematrix valt in het niet
bij de waarde die toegekend moet worden aan
de individuele wil van elke projectdeelnemer
om van zijn werk een succes te maken. De
som van de persoonlijke gelijkgerichte stukjes
enthousiasme van de Oosterscheldewerkers is
de sleutel tot het geheim van het volbrengen
van het karwei van de eeuw, de stormvloedke
ring.
507
